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Opinião

A rotina do Compliance demanda delegação

05/05/2020

Os departamentos de Compliance não costumam ter vida fácil. Na maioria dos casos, são criticados dentro das próprias organizações por não estarem em conexão com o mundo real e apontarem os erros das outras áreas. É notável que, como um programa que busca a integridade dos processos, os seus integrantes possam receber críticas de serem “pouco parceiros” dos negócios.


Sem entrar no mérito sobre a validade de tais críticas, o fato é que o trabalho desenvolvido pela equipe de Compliance demanda uma rotina bastante rigorosa, repleta de atividades de controle, reportes para diferentes stakeholders, reuniões de entendimento e consenso sobre temas sensíveis, e a pedidos da alta direção para que as decisões não impactem a rotina empresarial.


Em regra, um programa de Compliance tem algumas rotinas-padrão, como o gerenciamento de indicadores de performance que vão desde a prevenção e detecção até as respostas aos possíveis apontamentos identificados. É uma rotina pesada e complexa, relativamente nova para boa parte das empresas nacionais, não havendo regra específica que determine quantos funcionários, em média, um departamento de Compliance precisa ter; motivo pelo qual muitos sofrem com a falta de “braços” para tocar o dia a dia, desde os itens mais simples e de rotina até as solicitações imprevisíveis e sensíveis relacionadas ao programa.


Para que o programa de Compliance seja bem-sucedido, é indicado que o departamento responsável participe cada vez mais de reuniões estratégicas e das interações com entes públicos. Por certo, há um limite físico de participação, mas, ao menos, nas grandes negociações ou processos, o Compliance precisa estar envolvido.


Aliado a isso, em pesquisa realizada pela KPMG sobre a maturidade do Compliance no Brasil, é demonstrado que, em 2015, um ano após a entrada em vigor da Lei 12.846, 21% das empresas avaliadas não demonstravam ter o apoio da alta direção no sentido de reforçar que a cultura de Compliance seria um fator essencial para o sucesso da estratégia da empresa. Em 2019, essa estatística caiu para 7%, o que demonstra uma mudança comportamental da liderança em apenas quatro anos.


Logo, o tão solicitado apoio da alta direção, ao menos nos números, está mais presente e por isso a presença do time de Compliance também acaba sendo mais exigida.


O risco inerente à atividade é que o programa de Compliance seja “de prateleira” — isto é, que exista apenas em documentos, mas não na prática. É uma crítica severa muito presente neste meio, que deve ser bem fundamentada, pois, muitas vezes, os departamentos de Compliance não são capazes de atender a todas as demandas, não por falta de vontade, mas pelo excesso de tarefas. Por este motivo, é cada vez mais perceptível um movimento de delegação de funções e atividades, seja para outros departamentos ou para parceiros externos.


Vale a discussão se não seria viável e interessante a delegação de alguns dos módulos de prevenção e detecção, por exemplo, para uma consultoria especializada, com custo atrativo, de modo que as necessidades fossem atendidas e a rotina, suavizada.


Um exemplo é o dado interessante levantado também pela KPMG que refere-se aos treinamentos de Compliance e anticorrupção. A pesquisa demonstra que, no ano de 2017, 28% das empresas não haviam recebido treinamentos nos 12 meses anteriores. Este número cai para 23% em 2019, restando pouco expressiva a melhora em dois anos. De igual forma, em 2017, 61% das empresas pesquisadas revelaram não terem conhecimento de realização de treinamentos para terceiros, o que, em 2019, caiu inexpressivamente para 58%.


Logo o módulo não somente de treinamentos, mas toda a comunicação do programa e auxilio nas respostas as consultas de integridade podem contar com o auxilio de um parceiro externo.

 

Além da falta de pessoal, o orçamento também costuma ser um problema. Afinal, que gestor não gostaria de mais recursos para atingir suas metas e objetivos? Uma proposta de solução seria atuar em projetos já em andamento com outras áreas como um parceiro de negócio, buscando convergência de objetivos e metas. Tal prática tem ganhado força em ambientes corporativos com maior tendência à multidisciplinaridade e à interatividade entre seus membros.


É o caso, por exemplo, da atuação em parceria com o setor de Compras no fornecimento de informações relacionadas ao tema de integridade para melhoria dos critérios de seleção, como o processo de Due Diligence de terceiros nos seus mais diferentes níveis. Afinal, tende a ser uma boa prática não contratar empresas que tenham tido problemas de integridade no passado e ainda assim não fizeram nada para superá-los.


A delegação, seja por meio de parcerias internas ou com consultores externos, é recomendável para que o programa de Compliance seja eficiente. Para tanto, é preciso que ele cumpra as tarefas da maneira esperada e seja bem avaliado internamente. As duas categorias (eficiência e avaliação) são interdependentes e se retroalimentam.

Nota-se que muitos novos departamentos sofrem certa resistência por serem algo novo que impacta o status quo do dia a dia. Uma forma de tentar quebrar essa imagem é o departamento de Compliance ir ao encontro do dia a dia das áreas e não aguardar ser demandado por elas. Em outros termos, o Compliance se propõe a ajudar a empresa, o que é facilitado quando se tem o apoio da alta direção na difusão de uma cultura organizacional ética.


Um exemplo é oferecer apoio e ajuda nas demais áreas de modo a conquistar a confiança e credibilidade. O foco é resolver em conjunto as demandas da empresa e não apenas de uma das áreas.


Atuar numa corporação segue por estas linhas: ao invés de escolher o top down nas decisões, por que não adotar uma abordagem mais amigável? Afinal, há muitos interesses em comum e não há muitas vezes um motivo sustentável para a não colaboração.


Assim, é possível chegar à conclusão de que a rotina é dura e as críticas existem, no entanto, o time de Compliance poderá, mesmo assim, ter sucesso ao se posicionar como parceiro das outras áreas em busca da solução em conjunto dos problemas e desafios que se apresentam.


Desta forma, a equipe é incorporada no cotidiano da empresa de maneira ativa, executando sua posição dentro da governança corporativa e se estabelecendo como um dos guardiões da cultura ética na corporação, sem que isso represente um empecilho às fluxo natural das atividades da empresa.


Por: Lucas Paglia, Bruno Ferola e Pedro Arantes.

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